康明斯（中国）公司副董事长王洪杰认为，康明斯在中国成功的一个很重要原因，就是善于建立战略伙伴关系。

康明斯和中国的联系最早始于1975年，当时的康明斯董事长、将公司从小家族企业发展成全球领先的动力设备制造商的埃尔文·米勒（J.Irwin Miller）首次访问中国。现在，中国已成为康明斯全球范围内增长最快的海外市场之一，中国的业务已经占到了其全球业务的十分之一以上。所以，2005年，在华投资的第30年，其董事会选择了在华召开。康明斯目前在中国总计拥有20家机构，其中包括8家独资和合资企业，全线产品都已经进入中国市场，14个发动机系列中已有8个在中国本地生产。2005年，康明斯（中国）投资有限公司副董事长王洪杰获得了以埃尔文·米勒名字命名的首届杰出贡献奖，公司中国团队做出的成绩受到高度肯定。

王洪杰认为，康明斯之所以能在竞争激烈的中国发动机市场取得成功，有一个很重要的原因就是康明斯善于建立战略伙伴关系，寻求与合作者获得“双赢”。进入中国30多年来，康明斯一直与合作伙伴保持着良好的关系，在帮助他们发展的过程中自己也获得了发展。

康明斯的发展战略是什么？在中国是如何做的？

第一，要保持有利润的增长，保证相应的投资回报率。

第二，由于我们是一个独立的发动机制造商，单独的发动机是没有办法为最终用户服务的，它必须要被安装在车辆、船舶或者各种工程机械上才能够最终发挥作用。这就决定了我们必须强化战略合作伙伴关系。比如我们在全球和戴姆勒-克莱斯勒、小松等都是长期的战略伙伴。在中国，我们和东风汽车也已经有20多年的合作历史。

找行业领头羊进行合作是我们的一个原则。我们在中国的战略伙伴都是各自领域里的前三名。

第三，尽管我们技术领先、产品先进，我们仍然要不断地降低成本。我们要把供应链不断优化。我们把很多产品拿到中国来制造，并且尽量在国内发展供应商。10年前我们发展的很多零部件的供应商，现在已经不光为我们中国合资公司供货，而且被纳入到康明斯全球供应链，为全球其他地方的康明斯工厂供货。比如东风康明斯生产的配件早在七八年前就为康明斯全球供货，还有浙江的供应商生产的油冷器、山西的供应商生产的齿轮等也在为全球供货。

我说的战略合作伙伴关系其实也包括了与供应商的关系——我们做的工作远远不是把图纸交给这些供应商生产那么简单，而是要从生产程序、质量体系等各方面长时间地花心血帮助、培养他们。最终如果供应商的成本降低了，那么我们的成本也降低了。

第四，要为员工创造一个最佳的工作环境，让员工认为这是一个好公司，愿意在这里贡献力量。我们认为这是应当提升到战略层面的非常重要的事情。

第五，我们要成为客户的第一选择，要在产品的设计、交货的时间、售后服务等各方面学会站在客户的角度来想问题。

在中国，康明斯如何能够成为客户的“第一选择”？

为他们创造价值。我也是一个中国人，我一直希望康明斯的产品除了能够在中国制造之外，还能够帮助中国领先的企业，为其创造价值，使其产品能够国际化。

我们把全球最先进的产品与国际市场同步引进给国内的主机厂，从产品设计阶段就与之开始密切配合，与他们的市场和研发部门分享国际上最新的行业动态和未来趋势，使得他们的产品能够出口到欧美等发达国家。

2001年参加慕尼黑国际工程机械展的时候，国内的主机厂商大概去了几百人，但是都没有带产品，他们很担心自己的产品和国外产品有很大差距。但是在拉斯维加斯的工程机械展览会上，这种情况已经发生了很大的变化：国内去了8家厂商，拿去了30多台设备，其中接近90%的产品都是使用的康明斯的发动机。

确立南中国的服务门户

作为一个确凿的例证，位于天安数码城内F2.6栋的深圳崇发康明斯发动机有限公司就是康明斯于1997年设在中国的一个成功的合资公司。该公司主要开展市场销售、售后服务以及培训支持方面的业务，辐射面广及福建、广东、海南和广西。作为一家服务销售型企业，服务始终占据其业务指导思路的第一位，输出技术高端的品质产品，提供不可复制的服务优势，是其发展成长的主要方向，也使其成为中国市场的一支重要力量，随着其南中国战略在2005年下半年的实施，服务网络和代理商网络的成熟，在全盘规划中，该公司2005年的全年业务增长和税前利润将分别实现24%和84%的增长。深圳公交、深展巴士在节能环保概念方面的追求使其成为康明斯忠实稳定的大客户，与盐田港、蛇口港的系统合作方案则为其提供专业化增值服务打开了巨大的市场空间。在该公司总经理王晓眼中，公司在入驻天安数码城园区这些年的发展与成长过程中，体会到完善的配套服务与良好的品牌商务环境带来的充分便利。“这是一个非常好的平台。”