论坛主持：

《经理人》杂志副主编高崴

座谈嘉宾：

李  旺：宇龙通信中国总部副总裁

胡家达：深圳市瑞达电源有限公司董事长

林世丰：研华（中国）公司嵌入式电脑事业群大中华区总经理

张书迪：深圳市活力斯实业有限公司营销总监

莫 火斤：深圳市蜜丝罗妮鞋业连锁有限公司营运总监

杨  毅：龙岗天安数码新城有限公司常务副总、深圳天安数码城有限公司营销部经理

佟景国：华景企业管理咨询有限公司董事长

涂启华：深圳市天基权科技股份有限公司销售部经理

（以上嘉宾除莫总、佟总外均为本园区企业代表）

4月7日晚八点，在《经理人》杂志副主编高崴的主持和“天安·汇”的倾力协办下，在天安数码城雨花西餐厅V1包房，一场脑力激荡、观点迸发的座论会拉开序幕。是夜，一场由“营销副总的生命周期”引发的话题讨论一直把夜延伸到子时。

营销副总的生命周期是短暂的？

《经理人》杂志通过电话和邮件对核心读者以及企业界朋友作了抽样调查，得出一个还不能说很客观或成熟的结论，就是觉得身处营销副总这个位置，会涉及两个关键字：短命。它有两层含义，一个是被动的离开，一个是自身找到更好的发展而离开，整体来说，其生命周期相对于其他职位较短，当然这个“短命”是带引号的，不一定带有负面的意思。那么，各位营销老总们对此有何看法？

李旺：对一个人来说，任何岗位做不好都是短命的，而做的好则完全可以“长命”，关键是，企业一定要发展。如华为的营销，不是某个人的营销，而是一个企业一批人的营销，随着华为的销售增长，你可能从20、30岁，一直做到40岁。个人的发展带有企业发展的特征，对企业来说，企业的发展催促人要往上走。第二，对个人来说，需要综合发展，人未必一辈子只做一个行当，关键是对规律的把握。换岗恰恰是对人才的培养。华为的高层换岗就非常频繁。宇龙这些年的经历也印证了这一点。我当初从华为转到宇龙，其实也是一个蛮大的冒险，因为有13年历史的宇龙这时正面临着营销模式转型的问题，它是寻呼系统这个行业大浪淘沙的幸运产物，但一个老的产业和商业模式已结束，由寻呼系统向终端设备转变，新的产业和商业模式及营销队伍亟需建立。现在看，宇龙的转型是成功的，成功的核心点，就是对规律的把握。我们现在做智能手机，明天可能做别的，我认为也会成功，关键点就是把握了企业和产业规律，把握了人才培养的规律。企业解决了这个最核心的问题，一定成功。华为、中兴、联想、海尔等都是遵循同样的规律，他们都解决了人才培养机制的问题，不存在走了哪个人企业就不能运转的问题。当然，象宇龙这样的民营企业的营销机制可能更先进，更适于人才的摔打锻炼，我觉得在这个岗位的工作过程和阅历对个人今后的发展非常重要。

胡家达：在创业之前我打了十年工，其间做过工程师、品质经理、宣传副总，最后又转做营销副总，我感觉，老板最重视的人才是营销副总，其生命周期短的情况可能有两种，一是优秀的人自立门户；另一种是因为“找一个顶级的销售人员比找一个总经理都难。”将他放至任何一部门他都可以做得很好，其职业路径很广，所以会转型或跳槽。

选择营销职业生涯是最有挑战性的，因为营销是放大器，是通路，一切利润都通过它来实现。它也是最能体现人生价值的，位高权重责任大待遇高，这就是价值的体现。

林世丰：营销是直接跟经营指标挂钩的，会受市场波动的牵制，容易受到行业周期的不利因素左右，而且也会受产品本身质量不够理想等其他因素的影响，这些非关营销能力问题，但如果量化，以业绩第一的判断标准去衡量，肯定会影响老板对其工作的评价，从而影响其在营销岗位的去留。

张书迪：我认为所谓长短与企业生命周期有关，与个人和企业文化、企业发展所处阶段是否合拍有关。企业在某个周期需要什么、侧重什么，你是否能满足企业，企业能否满足你的兴趣、待遇和个人能力施展方面的需求等都有关系。

总体上，对发展成熟的企业来说，如研华、华为，其战略是相对稳定的，在某个时期该做什么，有自己清晰的思路，不会经常摆动。发展初期的企业因为有许多机会可供选择，市场需求变化大，淘汰率高，必然会在战略上摇摆，所以笑到最后的才是成功者。这一周期规律，对营销副总的职位来说，也同样适用。

不管做什么行业，越往塔尖越是成熟的选择，越稳定。当然其稳定性也跟老板对它的认定标准和期望值有关。

莫     ：我是属于在某个企业的生命周期较短的类型代表。我在近两年就换了三家企业。是不是因为我喜欢换？不是，也不是因为我的业绩做的不够好，我在每家企业的营销业绩做到了增长40%-167%不等。在我看来，钱已经不是第一位，重要的是开不开心。

零售业的特点决定其在大环境改变时，需要引进新人，促进企业从经营到管理的全面提升。但企业的变化到了一定程度不是老板个人能够掌控的，要照顾既得利益者、老员工。新人进来了，带来的东西可能是好的，但能否为老员工接受和执行？与老板的思路和战略想法是否有冲突？作为职业经理人，我首先要满足自己的成就感需要，如果与企业的文化，与自己的理想目标、发展平台不一致，不如选择主动离开，到更适合自己的地方。当然作为营销副总，要懂得你的压力所在，你必须做出业绩，同时又须避免短期效应，不能在你离开后造成企业的重大损失，就象《无间道》说的：“出来混是一定要还的”。这是一定的。

我最终得出的结论，宁肯选择慢，不要轻易选择。要做，就要做出新意和变化。如果不能与老板的想法契合，不如主动选择“短寿”。

杨毅：我赞同与企业生命周期关联的观点。另外，相对的概念也很关键。我认为，营销副总的适应能力应该是最强的，应最善于发现需求、发现问题，抓住主要矛盾，找到最适宜的解决方法，因而这样的人也更容易走到其他岗位，其优势决定了他的职业适应面非常广，更有游移的可能，所以在营销这个特定职业上待的时间可能会短。

另一个短命的因素，我认为是指销售的进入门槛非常低，但其行业淘汰率高。

还有一个短命原因，是与老板的磨合结果。如何主动营销自己，主动与老板沟通，这应是营销岗位的基本素质。有了内部营销能力，才能克服企业潜规则的困扰。

总之，从适应力强的角度看，营销人员的职业生命周期恰恰是最强的。从大的环境看，国家正处于市场经济发展的初级阶段，国家政策和经济环境给了大家更多自主创业的选择可能，走职业经理人道路还是创业，更多只是个人的选择。

佟景国：1998年以来，我们对32家客户、70多个项目进行跟踪，对几百家企业运行状况监控，数据显示，营销副总在同等职位中的确是生命周期最短的。

生命周期首先取决于诞生机制。有的老板会注重个人阅历和能力的积累，厚积薄发，这样诞生的营销副总当然应该是“长寿”的；但相当多的营销副总是跟着业绩泡沫起来的，不是跟着能力正常发展起来的，这种人的生命周期可能就“短”。其次是与任职周期有关。董事长和总经理的周期一般是五年，营销副总的周期会折半，可能就是二、三年。其三，与成功机制有关，这一点也是影响因素最复杂的，因为“成功的营销副总是辉煌造就的，也是客户需求的矛盾造就的。”经营偏差小的企业，很难造就能力超强的营销副总，其营销副总可能只是一个好的协调者。此外，还有职业心态的影响。“短命”的营销副总往往都是忍受不了寂寞，忍受不了辉煌之后的淡泊而主动离局的。

涂启华：在一定年龄，一定层次，人需要稳定下来，这时与企业的磨合和相互选择达到契合是非常重要的。

个案的实际困惑与分析

座谈期间，瑞达胡总提出一个讨论个案，即，瑞达公司现在感到最困惑的是营销推广。近几个月由一级市场转型到二级市场，他们面临着前所未有的难题。业务的发展需要在全国各地进行营销铺点，迅速打开市场，但又担心单兵作战能力很强的人反被团队拖垮；想建立一个团队的销售渠道借鉴保险的模式，开展顾问式营销，又怕有些人依仗经验会误事。有什么好的营销模式和机制可以借鉴呢？

莫   ：有两个问题要考虑，一个是：一个好的销售人员是不是就能做一个好的管理人员？管理人员的沟通能力、忍耐力可能要更强。再一个是：一个好的销售人员是否能改造成一个好的管理人员？

市场是靠团队做的，一个好的管理人员必须要有获得属下认可的能力，对加盟商、属下有掌控力和拓展力，能很好地理解老板的意图，有自己的战略思想和执行力。

对于有潜质的基层人员，可以有意识地栽培，授权给他，考察和培养他成为管理人员，不是到用时才想到寻找合适的人。

林世丰：一个好的营销人员不一定是好的管理人员。此外，对有潜力的管理人员一定要给他一个在你身边历炼的机会，带他学习一段时间。第三，奖励政策不宜用的太频繁，否则会降低边际效应，应把更多的精力放在人才类型的鉴别上；第四，建立有效的培训制度。顶尖的人才要靠“找”，但一般人员，加强基本技能的培训就可以解决问题。

张书迪：这个案例的症结可能在组织结构，要考虑是不是组织设计上有问题？老板给营销人员的成熟且可预测的目标是什么？找一个好的营销经理，不是给钱多就能解决的，在信息流、资金流、物流的控制中，老板要明确你必须掌控的到底是什么，是市场问题、产品问题，还是管理模式问题。如果要引进新的东西，一定要是全新的，能够避开旧的一套独立运作。

佟景国：现在的营销副总最大的困惑是，如何应对从单一机制下的辉煌走向复杂机制的情形。以前是卖营销人员，现在要“卖企业”、“卖产品”、“卖人”，三样缺一不可，这种情况下营销副总如何应对？外资为什么干不过中兴华为？他们在国际职业环境中，成功要素是单一的。如果你都是顾问式营销，可能业绩全面下降。我的建议，第一招是让合适的人管适合的人。让适合管理团队的人管理团队，不要让他搞销售。但当人员成长跟不上企业的快速发展时，怎么办？这时可选择第二招，即利用“狼狈为奸”的天性，让老虎在中间拿着棒子不断拆散他们，让狼和狈不断重新组合，处于动荡状态。也就是说搞顾问式营销，环境太复杂，必须有多种组合，使营销体系不仅有“狼”，也有“狈”，将不同的能力倾向组合，将单个的作战能力组合成强大的聚合力。在华为，1996年启动了一个机制：至少三个人见客户才算“有效”地拜访了客户。它就是实现一个团队能力的最佳组合。第三个招数是靠变更激励机制的路径。机制的生命周期很短，其有麻醉效应，不能依赖一种机制成功到底。华为和中兴就很注意这方面的持续变更和资源重组，使人力始终处于激活状态。不过，后两招是短期性的，不宜常用，根本的还在第一招的长效机制，即人才的组合和培养才是根本。

杨毅：“兵无常势，水无常形”，面对市场，往往是个选择的过程，要系统思考个体组织在行业中的地位、综合实力和协调能力，即所谓“量入为出”，寻找自己的细分市场和适合客户，而不是一定要争销量第一，或产品最好。

新上任的营销副总如何更快地切入业务要害，更快速有效地展开工作？

林世丰：依我个人浅见，会先找最棒的营销人员了解目标客户、最擅长的方法，然后拜访最具代表性的客户，加深彼此的理解。

莫   ：首先，你的老板是最好的老师，要多请教你的老板。其次，“用外行的思维去想问题，用内行人的行为去做事情。”再有，挫折给你经验，你的失误教训可能是你最大的收获，要勇于尝试。

佟景国：对新入行者，千万别把营销副总的全面模型一条条拿来学，要找到自己的特色，即切入点，比如你擅长品质管理，就切入品质工作；擅长客户关系，就从客户关系入手。

营销副总如何玩转公司政治？如何处理好与老板，与研发、生产等其他部门的关系？

莫   ：每个企业都有潜规则，较集中的是在两种企业，一种是大型企业，一种是家族企业向公众公司转型的。总体来说，政治一定是有的，但如果想去玩政治，一定会被政治玩死。营销副总的关键是要摆正自己的定位，首先业绩要保证，同时又要带好你的团队，以做业绩和培养人为主。就象中国的一句古话：“宠之以禄，禄尽则义绝，宠之以位，位高则思变。”按这条思路才能最终在公司平稳地“活下来”。

张书迪：有人的地方就有江湖，不要轻易站队，如果一定要选择，就站在公司利益一边吧。其次，要搞清自己存在的价值，自己存在的价值就是自己死亡的原因。公司是让你来做事的，事情做好了，其它事情才好办；也不要自我膨胀，或与下面的人缠斗，要多些核心坚持之外的包容。在营销副总位置，对上争取授权比较重要，对下则要爱惜部下，明晰责任。在处理同事关系上，常常是一个说服的过程，你要做的关键是举证、调研，使你说的话、做的事有说服力。

林世丰：当你和对方处于敌对时，要站在对方立场看看对方关心的是什么，想方法把你们的共同利益联起来。实在躲不过的事，该收敛就收敛，因为重要的是完成任务，才能得到老板的信任和支持。

杨毅：我们老板常说一句话，要懂政治，但不搞政治。不懂政治或忽视政治存在，那是幼稚，但搞政治就是浅薄。心思首先要放在工作业绩上，但眼睛要看着关系，清楚公司的潜规则。要弄清争执的重点在哪？抓住主要矛盾。杨延庆曾说过六个字：尊重、坦诚、妥协。在处理客户或同事关系中，营销副总更应该将这几个字做到位。

莫   ：资本和人本的争斗中，资本是永远的胜者。这种博弈中，关键还在于懂得妥协，退到什么地步，不能无限妥协，如果影响到产品在市场的竞争了，就不能让步。要懂得在妥协中赢得最大的成果。

佟景国：创业型营销副总处理政治问题时，一定要坚持一个思路：自己生的孩子一定要让别人养。要让自己带的团队别人也可以带，珍惜团队要胜于个人。第二点，首先要革自己的命，通过革自己的命，带动队伍向前走。

空降兵型的营销副总要注意，不要总想着生自己的孩子，带好别人的孩子就行了。要看到原来的团队的优点，别总想另设一套。否则反而孤立了自己。

营销分对外对内，大部门人往往忽视了内部营销，内外未平衡好。营销首先是“推”，把公司东西卖出去；然后是“拉”，把客户需求动向拉回来。许多人恰恰是只推不拉，导致政治复杂。这是原因之一。

另外，要弄清企业家交给你的是什么东西，是规则，就把规则用好；是目标，就把目标达到；是团队，就要带好团队。要重视和老板的互动配合，才能更好合作。

政治问题其实是企业的企业化程度不高所衍生的问题。

空降兵的话题是迄今的热门。空降兵如果得不到充分授权，从而影响营销成果，创不出业绩，可能是什么原因？是个人能力，还是企业固有的问题？

杨毅：空降兵不适应企业的问题，是个长期思维惯性和职业习惯的问题，做营销的人开拓市场更多是冲锋型的，而在营销副总位置，更多的应该用管理的东西实现营销思想，应更多考虑适应层面的问题，实现营销向管理的转变。问题出在空降兵往往是以钦差大臣的心态去强化自己的理念，不去了解企业的核心问题和所处局势，就套用固有的解决方法，认为“应该怎样怎样”，而不考虑现实是什么样。借用医学的概念，我认为，应该用调和的手段而非放疗的手段去解决问题。

空降兵做不好是砸自己的品牌。所以首先要了解自己的任务是实施拯救，在空降前要慎重了解将要空降的地方环境怎样，要拯救的是什么，自己要做的能做的是什么，做到目标明确，而不是归咎于客观环境。

胡家达：关键是对自身的定位，老板让你来做什么？老板让你做自己该做的事，而不是指责批评其他部门。首先你要拿出韧劲做出业绩，让别人认同你，认同了就会配合你。发现问题，则不要急于告知老板，要从基层和同级去沟通，形成共识再与老板沟通。总之，干出实事来，事情自然好办。

经理人语录

优秀的企业生产人才。

成功的企业及经理人，胜在对规律的把握。

出来混是一定要还的。（语出《无间道》，指销售人员在业绩泡沫中，要对自己的能力有清醒认识。）

用外行的思维想问题，用内行的行为做事情。

宠之以位，位高则思变；宠之以禄，禄尽而义绝。

有人就有江湖。

对上求理解，争取授权；对下求支持，爱惜部属。

自己存在的价值就是自己死亡的原因。

做营销要考虑组织的地位与能力。

心只盯着工作，眼睛要看到关系。（职业经理人面对潜规则时的作法）。

尊重、坦城、妥协。（面对矛盾的处理原则）

对于强势老板，体会老板需要什么更重要。

营销既要对外营销产品，更要会对内营销理念观点。