灿灿

这个世界上：

1、生产饮水机的公司不赚钱，但是卖水的公司赚钱；

2、生产相机的公司不赚钱，但是卖胶卷的公司赚钱；

3、生产剃须刀的公司不赚钱，但是卖剃须刀的公司赚钱。

知道为什么？

因为后者都是消耗品，具有重复购买的可能。

韦尔奇在他的第11章战略篇当中举了两个街边小店的案例：一家是Upper Crust比萨店，一家是Gary杂货店。

这个世界上所有的企业，都在靠两种方式生存：提供产品 或者 提供服务。

如果你的产品为消耗品，那么产品本身的消耗，客户的重复购买，就可以养活这个企业；

如果你的产品为耐用品，那么客户购买之后，系列服务就应该成为企业的主要利润来源；

如果你没有产品，那理所当然的要是靠提供服务来生存。

韦尔奇家门口的小店正好是两个代表，他们都找到了自己的战略重点，虽然他们的经营本身有很多问题：

Upper Crust 比萨店 占地很小，基本没有什么装修，嘈杂吵闹，自助式的纸盘子，可供选择的软饮料也很有限，店员态度不粗鲁，可是也不特别负责；可是那里的比萨简直太好吃了！他们的战略完全围绕自己的产品展开；

另外一家小店是Gary杂货店，它的面积大约只有纽约地铁车厢一半左右。虽然只有一条狭窄的走廊，堆放药品的架子一支堆到天花板上，却也同样生意兴隆。每当有客人进门，店员都能直呼其名，高兴地为他们提供各种建议。小店还提供即时送货上门服务，每月与顾客进行一次对帐结算即可。他们的战略完全围绕自己的服务展开。

这让我想起IBM的“三个代表”随需应变 On demand。IBM的经营在90年代一个困境：PC机器的市场虽然还在增加，但是他们已经遭遇了可怕的事实PC机的市场份额正在被很多很多知名的不知名的品牌所蚕食。如果IBM不采取全新的措施应对，全球优势必然丧失殆尽。

所以他们新任的总裁上任之后，提出了随需应变的“战略重点”。接下来，他们在全球成立了“蓝色快车”服务机构，这是由IBM和中国铁道部（MOR）合资建立的专业IT服务公司。首次提出了专业服务的概念，作为中国第一家高科技连锁服务企业，蓝色快车的诞生是经营理念和经营模式的一个突破，到今天蓝色快车已经发展成为一家以IT服务为核心，多元化经营的IT服务企业，覆盖能力达全国2000余个县市。“蓝色快车”不仅服务于自己产品的购买商，还服务于所有IT用户。我那个在IBM蓝色快车的朋友，每天在全国各地跑，专门为 惠普、思科的客户在做服务。无形中，他们的服务市场在迅速扩大大幅度吞噬其他品牌的既定市场。

从IBM回来，看看我们自己的公司？

什么才能构成我们公司的源源不断的资金来源？

什么是你的公司当今品牌下，可以不断提供市场份额的“纯净水”？

韦尔奇还提出来：GE将要逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域，而更多转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的产业。GE今后一定要依靠创造高附加值的产业越近越好。

为此，他的建议是：当你思考战略时，要考虑反大众化方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。

你的公司做什么，能让顾客离不开你？