王鉴忠

《马太福音第二十五章》有句话大意是：因为凡有的还要给他，让他有余，越是没有的，即便他拥有的也要拿走。这就是有名的“贫者愈贫，富者愈富”的“马太效应”。事实上，诸如银行“嫌贫爱富”和社会资源总是向着强者、富人、赢家倾斜配置资源的现象普遍存在。物业管理行业的发展同样如此。WTO后，随着市场主体之一的业主民主意识和自律意识的增强，市场招投标机制的成熟运作，未来九垒十年，行业市场必将重新洗牌。少数一流具强势品牌的企业必然会因马汰效应更具竞争实力甚至会出现市场垄断现场象。原因在于业主肯定愿意将物业交给品牌知名度大的企业管理，以获取额外附加值。而一大批中小型弱势企业只能在路边找点快餐充饥了，甚至会面临被市场淘汰出局的命运。就目前物业管理市场而言，一方面诸如中海品牌效应送上门的物业项目吃不了，还高唱出了“四不接”；另一方面，一大批物业管理公司却在为拓展市场大伤脑筋，甚至饥不择食。这一对比充分说明：品牌是企业的生命，没有叫得响的品牌，企业的可持续发展必将面临危机。好在走品牌之路已成为人们的共识，而如何打造品牌，策略的选择则是品牌成长的生命线。

一、定位策略

“定位策略”源自于现代营销战略理论构架中的“定位”这一核心概念。物业管理企业打造物业管理品牌运用的“定位策略”，主要是根据物业管理行业发展的趋势，针对业主的消费需求以及企业品牌创建的需要，本企业选择、确立和将要追求的一系列企业战略“目标地位”所进行的策划管理活动。物业管理品牌定位主要有以下内容：

1、企业定位

第一、“先锋领跑者”，其主要特征是品牌理念先导，经营管理水平一流，其他企业无法赶超，在整个行业的发展中具领导地位，能影响甚至能主导行业的发展方向。如万科物业的定位就是做行业的“领跑者”。

第二、挑战者。这主要属于二流企业，有一定的综合实力，对先锋领距者企业能构成竞争威胁。

第三、跟随模仿者。这些企业起步晚，历史短，有一定的竞争能力，但创新能力不足，只能紧紧跟进和模仿强势企业管理运作办法。

企业定位应着重参照下列指标进行分析诊断，以准确定位防止定位过高、过低或混乱。

（1）企业产权制度的科学性

科学的产权制度是造就一流企业的最根本性质的决定性条件之一。产权制度科学性依次递减在现行各企业中的排序为：

纯民营企业

准国有企业（企业心经改制，但未能依照市场机制建立现代企业制度）

全资国有企业

（2）有无卓越的企业文化

企业管理的最高境界就是文化管理，企业文化的优劣直接决定了企业发展的凝聚力、战斗力和市场竞争力。其具体的参考要素为：

企业是否具有与科学的产权制度相适应的“企业正义”。这是企业文化的内核。其实质为企业是否具有公开公平公正的用人机制和打破大锅饭的分配机制，企业的所有资源是否向优秀的员工倾斜配置。

企业内部是否具有良性、简单的人际关系，人与人之间的交往原则是讲究利害，还是超越功利。

企业员工的生活方式、习惯、工作氛围、精神风貌是否具有蓬勃向上、进取创新、友爱合作的态势。

（3）企业核心岗位的人力资源是否到位。

（4）企业是否建立了科学先进的激励和约束机制即有竞争性的用人制度和彻底打破大锅饭的分配制度。

（5）企业有无核心竞争力如持续的管理、经营、技术、服务创新能力，物业管理专业化的技术能力。

（6）企业有无过硬的拳头产品，市场份额如何。

2、产品定位

主要体现在物业管理服务的个性化和特色上。考虑的因素主要有：服务的内容、形式、形象、质量、价格、特色等。如万科物业将自己的产品明确定位于“服务方面做行业的领跑者”并显示了品牌优势。

3、市场定位

物业管理企业要创建品牌要细分市场并选择合理。要考虑的要素主要有：市场的区域性，物业的类型是写字楼等高档物业，还是特型物业，如医院、高校、政府物业等等。中海物业源于企业的实力定位于“高层细分路线”只接高档赚钱的物业，以及新东升物业管理公司专攻医院物业，名噪一时都是市场定位成功的很好案例。

定位策略的运用应关注以下几点：

本企业所处的行业地位？

本企业杨拥有和渴望实现的目标？

本企业首先应赶超的竞争对手是谁？

本企业的资源人、财、物、技术、信息如何？

企业实施定位后，发展的可持续性如何？

简言之，定位就是确定地位，明确目标和方向，没有定位，企业只能在市场竞争的迷雾中穿行。

二、服务营销策略（N+1+X数字化策略）

我国物业管理行业发展大致可分两个阶段，一是绝大多数物业管理企业仍处在“初级阶段”。其主要特征是充其量只能确保物业各项功能的正常使用、运行与维修养护，以及提供最基本的房管、维修、绿化、保洁、护管服务，而且业主满意度不高，投诉较多。与之相比，只有极少数一流物业管理企业已迈进了物业管理的“高级阶段”。妈在满足了物业管理最基本的“功能性”的要求之后，企业的重点转向了延伸服务。这类企业要确保自己强势品牌地位，势必应采取有效的服务营销策略。

服务营销概言之就是充分地了解业主需求，进行服务市场细分，瞄准和切中业主最需要的服务目标市场，并关注业主的潜在需求，并由此提供服务产品，其内涵可用公式N+1+X说明：

基本服务：业主交管理费应得价值

护管、消防、房管、绿化、保洁、维修、公用设备设施维修养护

附加服务：业主取得额外价值（好心情省时省力省钱等）=总收益—成本（钱、时间精力等）

潜在服务高级家庭秘书业主心理咨询保健服务、文化教育服务环保服务（清除噪音、垃圾分类等）

上述基本服务是物业管理公司的核心服务，是运用服务营销策略的首要前提。附加服务是服务营销策略的“靶子目标”。为了最大限度地为业主提供“让渡价值”（附加值），尤需注意以下几点：

一是服务产品力求超出业主的期望，包括丰富的内容，优惠的价格，优美的形象。

二是以人为本（企业服务员工），以业主为中心，特别关注服务过程中的质量、规范，与业主的沟通，特别是做好投诉处理，可尝试实施质量问题补偿顾诺制度。

三是服务的效果和特色应追求家庭化、个性化、人文化。

潜在服务则是企业随着社会和行业的发展应及时提供的服务。

三、克隆策略

物业管理以其分散性、区域性、相对独立性、经营管理的一致性而具有连锁经营管理的性质，诸如国外的连锁经营之王麦当劳，以及深圳本地的万佳百货、民润超市和“面点王”。物业管理企业要做大做强实施品牌提升扩张面临的首要难题就是在新接物业管理项目时如何成功移植企业现有定型化的物业管理模式。这无疑要成功运用打造品牌的克隆策略。

对于一个新接物业管理项目，物业管理克隆的主要内容有：

1、企业形象识别系统

MT理念识别：包括企业精神、服务理念等。

BI行业识别：服务程度、工作方式、应接技巧、操作规程等。

VI视觉识别：企业名称、品牌标志、企业标准色、员工服装等。

行业内在企业形象识别系统做的比较出色的要属万科物业管理有限公司，万科的MT服务理念“全心全意为您”，BI识别中的管理人员及护管员工作态度方式，VI识别中的企业标准色，“和平鸽”象征图案等做的堪称精品，这为万科品牌的创建及其知名度、美誉度的提升发挥了极其重要的作用。

2、管理制度

主要有劳动人事制度、培训制度、目标计划管理制度，检查考核奖惩制度。

3、服务品质：

主要有服务的理念内容、质量、形象、特色等。

4、管理处经理：

管理处经理的克隆是物业管理新接项目克隆之中的重要之重。新选聘的经理其任职的条件必须具备品牌管理所应有的各项能力、素质、品格。企业所克隆出的经理人必须能够体认领会企业物业管理品牌的精髓，并能彻底地加以组织、贯彻和实施。

企业要具备上述克隆能力、公司总部首先必须要有一套成熟稳定、标准化、定型化了的物业管理办法；其次公司总部应有严格的对克隆后的管理处检查考核制度；最后公司总部还应有强有力的培训制度。

四、集中一点策略

企业在创建品牌的整个经营管理过程中，必须集聚有限的资源，锁定一个个要害核心问题并能持续地坚决地加以攻克，以实现管理中的杠杆效应，为打造品牌创造捷径，这便是集中一点策略的要旨。

集中一点策略在创物业管理品牌实践中的具体运用主要是应该锁定和解决以下四点问题：

1、地点：精选一个物业管理处作为打造品牌的代表作。

一个成功的作家会有一篇代表作，一个著名的歌星会有一首成名曲，一个将军也必定会有一个使他扬名的经典战役。由此，要成为知名品牌企业，无论如何必须要精心打造一个能体现企业品牌标志的榜样管理处。这样就能以点带面，推动整个企业的品牌创建工作。

2、人点：选聘一位能深刻理解和把握公司品牌理念并能坚决执行各项品牌营运指标的将才。兵不在多，关键在将。创建品牌类似于开山劈路，如果没有一位骁善战的良将，打造品牌只能是纸上谈兵。

3、物点：（物业管理点）：这是指在具体的物业管理运作过程中，为了打造品牌也必须抓住重点问题，不能没有目标或盲目地出面出击，应力争实现“五个突破”。

（1）服务质量——精益求精、细致入微、持续改进；

（2）服务形象——语言、行为、标识美；

（3）服务能力——力求职业化、一专多能；

（4）服务特色——精细、快捷、规模、可靠或是社区文化等；

（5）服务效果——在业主满意的基础上力求惊喜，体现家庭味，个性化。

4、亮点：在物业管理各敏感区域与业主零距离、面对面的窗口形象管理上，要集中力量把物业管理的做精、做细、做亮，力争产生好的口碑，从而直接提高品牌的知名度和美誉度。其内容有：

（1）管理处前台服务人员应接工作尤其是投诉处理要圆满。

（2）物业小区各门岗护管员服务能力与形象要强化到位。

（3）上门服务的维修人员的工作程序、质量、形象必须一丝不苟，全心全意。

五、差异化策略

物业管理行业的同质量趋势越来越强，企业要做成品牌无疑必须走差异化之路。

差异化策略就是指在物业管理企业创建品牌的整个过程中，不论是企业的内部经营管理，还是到外部的物管项目，以及为业主提供的服务都应追求自身品牌的新颖特质，从而催生企业品牌的成长。

差异化策略的主要内容有：

1、CT企业形象识别系统差异。尤其是MI理念系统和VI视觉系统。

2、物业管理的模式、类型差

如万科物管模式有：从初创时期的“业主自治”到现阶段的“无人化管理”“个性化服务”模式；中海的“规范化发展，网络化运营，信息化管理，专业化增效”模式，特别是“专业化增效”管理思路极具物业管理行业前瞻性的差异特征。还有中航物业的“经营型”模式等都鲜明地凸现了本企业品牌的个性特色。

至于物业管理的类型也应有本企业接管的“主业”；是商品房，政府开发的物业，还是工业区、学校、医院等特殊物业？每个企业都应该有所为有所不为。

如中海主要外接高档物业，万科重点是万科地产的物业等等。

3、服务内容，特色等差异。

如大众物业的家政中心，万科的房屋租售中心，中海的专业化服务，都能体现各自差异的服务内容，而服务特色应体现在快捷、可靠、人性化，家庭味等方面。

4、员工形象的差异

这主要体现在员工外部的礼仪形象，以及内在的敬业、负责、合作、沟通、不断学习，超越自我的精神品格等。物业管理企业要打造品牌尤其要特别关注窗口形象员工的差异，如服务前台人员、门岗保安、上门维修服务人员，管理处经理。当然这里所说差异必须是前卫的，能代表行业价值取向的差异。

六、借鸡生蛋策略

一个具备一定规模的物业管理企业，如果所管物业都是一些低档且配套设施和周边环境不理想的物业要创品牌怎么办？最好的办法就是借船出海，借鸡生蛋。

这类企业在首先练好物业管理内功后，应主动出击，千方百计，想方设法甚至付出一定必要的代价与一个有较大实力的房地产开发商联合，利用开发商开发的有一定档次的楼盘，将企业练就的物业管理内功全盘移植在新楼盘的物业管理实践中。这样有了一个打造品牌的基地，品牌的成长就有了一个坚实的支点。问题是要与房地产开发商实现双赢。

七、新概念策略

一个成功的品牌企业，一定会如同好莱坞电影的“梦工厂”不断地在经营管理运作中构建和缔造符合行业发展趋势，凝聚企业理论和实践智慧的“新概念”。具体而言，就是要能提出本企业所要追求的最高的物业管理经营、服务、企业文化等一系列其有高度概括性的“新观念”。新概念策略的运用海尔品牌是个很好的案例。

海尔品牌本质，最核心，最打动人心的东西，张瑞敏自己所说就是“观念革命”。其“先某势，后谋利”的品牌方针、OEC管理模式、斜坡球体定律、骞马不相马的用人机制，市场扩张上的“吃休克鱼”等等，这一系列概念使海尔品牌迅速深入人心。

物业管理品牌中的万科同样是缔造新概念的高手：“全心全意为您”，“持续超越顾客不断增长的期望”，“零干扰服务”，“无人化管理”，在业内均有较大影响。中海物业也毫不逊色，如行业内推出有影响的“1拖N”和“氛围”管理模式，此外，万厦居业的“实时工作制”，“零缺陷服务”，金地物业的“隐性管理”，“精细计划”等，无一不说明，物业管理企业要打造顶尖品牌就离不开适时运用“新概念策略”。运用新概念策略绝非易事，它需要具备下列条件：

1、缔造一个在行业内能广泛认可的新概念必须建立在丰富的物业管理实践和前卫的理论探索的基础上。

2、构建新概念的科学性应经得起理论逻辑的考证和实践运作中的检验。如“人性化管理”的提法，其科学性存疑。根据是人性理论的内涵包括人性的善恶和理性、非理性之分。如少数业主人性中有“黄赌毒”的需求，在此我们能依据这种人性的需要来进行物业管理吗？其他还如“零干扰”、“零缺点”的提法总有点煸情的味道。笔者认为用“人文化管理”取代“人性化管理”可能更科学一些，理由是“人文化”主要是针对人性中积极向上具有正价值的人性取向，人文精神才是业主真正需要培育的精神。

3、物业管理终极理念的提炼和概括有待于业内人士去进一步研究和探索。其思路应该是：物业管理除了管物、更是服务于人。人的服务总是由低级向高级提升，由物质向精神深入，直至抵达业主居住需求的最高境界即心灵上的栖息，放松和超然物外的满足。万科四季花城的社区环境和氛围就趋向于这种理念。据此，物业管理的最高理念其思想内核应该是让业主实现“心灵家园，诗意居住”的梦想。这应该成为每一位物业管理人执着追求的目标。

八、“体制外突破”策略

深圳市乃至全国的物业管理企业大致有两个突出的特点：一是大部分物业管理都是由上级主管房地产公司派生而来的儿子、孙子型公司。企业组织“近亲繁殖”“社会关系网络化”。一面是急需长期以往，企业组织渐渐患上了“骨质疏松症”，这已成为企业的一块心病。二是大部分国有、准国有企业产权制度所带来的先天缺限，使企业很难真正建立严格意义上的现代企业制度。

企业内部因此也很难在用人和分配制度上引入市场竞争机制。具有上述特点的物业管理企业要打造品牌可尝试运用“体制外突破”策略。

所谓“体制外突破”就是突破企业现行制度，在一个特定的范围内依照市场竞争机制，进行局部改革创新突破。具体而言，就是在企业的局部区域就用人和分配制度实行企业的双轨制运作，让一部分人先干，先富起来。

“体制外突破”策略在创品牌实践中的运用主要有两点：

一是选择一个代表性管理处作为品牌特区，在此特区内完全实行市场机制，竞争上岗，打破大锅饭。

二是依照市场机制在企业内外，高薪选聘创品牌枪手，比如用20—30万年薪选聘行业内最优秀的职业品牌经理人使其玩命般地把特区管理处打造成管理一流，服务一流的企业品牌旗舰。这里的关键是选聘的管理处经理必须具有宗教般虔诚的敬业精神所形成的德性力、创新力、合作力和学习力。

九、CI企业形象识别策略

CI策略曾在九十年代在我国风靡一时。一个新建的企业要走品牌之路，第一步必须要建立起本企业的CI企业形象识别系统，并应有意识地不断在社会公众的思想意识里进一步强化。

CI企业形象识别系统主要由MI理念系统，BI行为系统和VI系统构成。

注意的问题是，创品牌不是作秀，摆花架子，品牌来自于真正实力和企业内在的真功夫。

因此，物业管理企业在运用这一策略时，不能仅凭策划公司闭门造车，企业的最高决策者必须要将个人以及企业真正要追求的目标价值理念渗透迸CI系统中。其次，要充分认识到企业CI的建立仅仅是打造品牌的一个重要前提，必须在此基础上与企业具体的物业管理实践紧密结合起来，尤其要明确CI企业形象识别成功与否，最终应归结为本企业的经营管理水平，服务品质，企业竞争创新等综合实力。

十、品牌扬名造势策略

一个物业管理企业在品牌打造积累了一定实力之际，为了取得业主、行业及社会的认可，不可忽视对品牌的扬名造势。瑞士“劳力士”手表在珠峰顶上亮相造势，堪称名牌扬名一绝。1978年—世界杰出登山健将梅斯纳不配氧气筒创造奇迹登上珠峰顶。他在巅峰之上骄傲地举腕向世人宣称：尽管我不带氧气筒，却不能不带我的“劳力士”。从此“劳力士”手扬名扬天下。

物业管理创品牌扬名造势除了可运用广告、服务、公共关系、名人造势外，最具实践性的莫过于利用物业小区开展社会文化活动来扬名造势了。社区文化造势最具奇效的一招就是要与“主旋律”同行，这是由中国的国情所决定的。

具体的运作思路，可尝试与高校、省、市文化宣传科研部门尤其是精神文明研究中心联手选定文化建设的主题内容，并与上述部门争取共同举办不定期的社区文化活动。这样势必会受到传媒的深度关注。如借“深圳读书月”开展社区文化活动就是一个造势契机。此外，要开展一些变革社区生活观念，树立社区生活新风尚，由“人有所乐”向“人有所为”方向转变的活动，借助炎似活动可拔高社区文化活动的主题思想。这样就极易引起社会关注，甚至会产生轰动效应。企业品牌随之扬名便是题中之义了。

上述造势策略仅仅是物业管理企业打造品牌的权宜之计。在此，我们还需要对社区文化在物业管理中的性质、地位应有一个新的认识，否则我们或许会陷入一个误区。一个在行业内流行甚广，被大家认可的观点就是“社区文化是中国物业管理的特色”。果真如此吗？

何谓“特色”？一事物的特色应是该事物在同类事物中在“质的规定性”没发生改变的前提下，其“量的规定性”的变化所显现的一种状态、形式。我们能说结构、功能已经发生质的变化的茶壶是一只有特色的茶杯吗？我们能说长了3只眼睛的新生儿是有特色的婴儿吗？（因为这已属遗传变异而不是特色了）。由此我们再来看看“物业管理与社区文化”的关系。

“物业管理是指物业管理企业受物业所有人的委托，依据物业管理委托合同，对物业的房屋建筑及其设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治，并向物业所有人和使用人提供综合性的有偿服务”。（建设部编培训教材《物业管理概论》第2页中国物价出版社）。由此我们看不出“社区文化”与“物业管理”有多少内在必然联系。

而社区文化活动的开展，一开始就具有政府行为性质，更进一步很多企业为了强化企业形象开展的社区文化活动早已越出了市场机制所规定了的企业行为。各企业大多是为了追求社会效益，而把企业以赢利为目的根本性质淡忘了。如果照目前各物业公司开展社区文化活动的做法，我们将面临以下三个难以解决的问题：一是企业市场化矛盾：现有的无偿服务与企业赢利性质相悖；二是企业经营范围定型化矛盾；从事社区文化产业活动必然会与企业经营资质相悖；三是社区文化建设要求的高度和难度与物业管理企业能力有限的矛盾；社区文化活动的建设是我国目前社科界理论与实践的重大科研课题，物业管理公司不具备持续创新和深入研究、开展此活动的能力。

于是未来社区文化活动的走势必须要“还权于政”；由业主自发自助式开展活动。

由此可见，“社区文化能称作中国物业管理的特色吗”？理论的逻辑和实践的发展要求我们物业管理人必须作出深刻严格的科学反思。尽管否定是痛苦的。当然不可否认社区文化活动在我国的物业管理实践中发挥了巨大的作用，这应是问题之外的问题。