如何做大天安
胡雪晖

面对瞬息万变、竞争激烈的时代，无论对企业还是对个人，都应融入大环境中去，审时度势，把握走向，与时俱进。

    成绩和光环只能代表过去，天安发展到现在，确实遇到了许许多多的困难，我们与顶级企业之间的差距还非常明显，面对激烈的市场竞争，企业要发展，天安要做大，摆在我们面前的仍然是不进则退的严峻考验。
一、先学会质疑自己
社会的发展一日千里，作为朝阳行业的物业管理，在不经意间已经发生了翻天覆地的深刻变化，市场化、专业化、社会化的行业特点日益凸现。
1、深圳物业管理的变化
2001年国家建设部评选的四十家一级物管企业中，光深圳就占了将近半壁江山，深圳的物业管理在全国物业管理协会成立之时，就已经被公认为全国的排头兵。
早在五、六年前，就有敏锐的物业管理公司提前嗅到深圳物业管理市场的硝烟气息，积极北上抢占地盘，时至今日，由深圳物业管理企业通过顾问、全委托等不同方式在深圳以外的地区覆盖的面积近3000万平方米，年创产值45亿元，足迹遍布全国40多个大中城市。但是进入2000年后，中海物业发生震惊业内的领导班子集体变动，几乎是同期，深圳万科、科技园、莲花等诸多著名的物业管理公司不约而同地陷入了内部的调整和震荡，更多的企业也走到了体制与管理模式创新的十字路口；部分企业在拓展的市场由于“水土不服”遭遇滑铁卢；这一切都表明深圳物业管理企业的市场化道路并非平坦，行业的变化和调整将会在深圳率先发生。
2、天安物业的变化
2000年以前的天安，用我们自己的话说是在“练内功”，通过引进ISO9000认证、创建优秀示范小区、办公自动化、顾客满意度调查等方式不断加强公司的内部管理。2000年住交会，公司首创的“E时代物业管理”在业界引起相当的关注，全国不少房地产企业对我们的新理念表示了关注，形成了进一步的接触。这也成为公司拓展年走向全国市场的契机。事实证明，这个曾经论证和思考半年之久的新亮点，抓住了市场的热点，后来一系列的“三步走”（住交会、网上生活展示会、物业沙龙）一举奠定了市场拓展的良好基础，天安的品牌得到了强化和社会的认同。
然而仔细审视一下我们自身的方方面面，对照大环境和市场，我们的企业和每一位员工是否能够说出：把我放到市场的竞争中，我能行。社会的变化已经使现在成了一个终身教育的时代，也就是说变化快、知识更新快、信息流转快，无论对企业还是对个人都是一样。一个企业的运营模式、观念、人际关系、文化、核心价值观的重要性显得比任何时候都重要。能够很快适应变化的企业会繁荣壮大，行动和反应迟缓就会面临淘汰。今天管理者要面对的利益和相关群体比以前要更加广泛。所以，我们必须学会质疑自己长久以来形成的定式和假设，学会在变化的环境中重新了解自己、重新衡量自己。天安要做大，就必须在市场中找准自己的位置，以市场为衡量一切的准绳。
二、重新审视我们的各项体制
1、选人、用人、培养人
企业的竞争归根结底是人的竞争，这一点已经是大家的共识。天安在拓展了一年多后，遇到的最大困难就是人才不足，人员的成长跟不上拓展的速度。人员跟不上的原因一是人才储备不足，二就是缺乏适合人才成长的环境和政策。加紧人才的储备是一时之策，改变人才的缺乏根本还是要靠营造良好的人才成长环境。首先我们应该向员工明示：企业的核心价值观是什么，企业希望员工成为什么样的人才，要非常明确地给员工指出努力的方向。此为用人的标准。这个道理虽然简单，但往往容易被忽略，以为员工应该了解企业的用人习惯，但时间长了，这样的习惯会越来越模糊，企业的核心价值观是需要不断被事实强化的。其次在选拔人才的时候，应当注重业绩为先的原则。对一个人的认可有时确实很难用言语和文字来表达，但不等于不需要大的原则。只有选拔符合大原则，选拔的信息和过程公开化，才可能保证相对的公平，否则在员工中引起猜测和不满是不可避免的。这是选人的标准。最后是最重要的培养人。如果一个管理者对人性假设的不同，他所采取的管理方式是会完全不一样的，是把下属当作为管理者个人或公司服务的快速消费品，还是把每一位员工当成企业最根本的元素，一切靠员工，也一切为员工。这两者观念的差异体现在行为和最终可评判结果上将会是彻底的天壤之别。“以人为本”不仅仅是解决员工的待遇、生活和工作环境等问题，更重要的是把每一位员工当成企业最根本的元素，一切靠员工，也一切为员工。
现代人力资源理论的倡导将管理思维和管理模式推进到了新的高度，物业管理行业最近关于物业经理职业化和人才的资本化运作等话题比较热门，其实不少敏感的人士已经认识到人才是企业中最大的资本，这也和现代人力资源“以人为本”的理论不谋而合。
2、薪酬结构
薪酬结构是人力资源体系中的核心部分，这直接关系到员工的根本利益。薪酬结构也和管理模式一样，有阶段适应性的特点。区别于以前，现在IT行业比较流行的期权激励、赠送企业股份以吸引人才的做法也是近几年才时兴起来，所以薪酬结构不仅有阶段的特点还具有行业的特性。各岗各职位的薪酬标准是否还适应现在行业的要求？现行的薪酬结构是否能激励薪水高的工作更加卖力、薪水低的拼命工作争取高薪？职位之间薪水的差异是否合理？薪水标准的确定是否已经包含能力、学历、贡献等参考因素？天安自成立以来，薪酬结构一直没有多少变动，既然社会和行业的发展变化如此剧烈，那么我们就有必要重新触动和检查这一敏感的神经。
3、关于学习型组织
我们的培训需要搞积分制才能勉强推行下去，我们的杂志向来缺乏理论文风的支持、我们公司的高层在处心积虑营造学习氛围而员工却始终提不起劲头，症结到底在哪里？创建一个学习型的企业难道错了吗？学习型组织可以说是一个组织的高境界，可以形象地比喻成一个体系的上层建筑，这个上层建筑是要许多基层环境和配套相呼应的，是一个系统的工作。我们建立学习型组织的症结还在于我们的激励机制和用人之道。虽然这是一个上至总经理下至普通员工都应该思考的问题，但我们的企业需要把鼓励大家学习的后续工作落到实处，通过完善激励机制让大家产生危机感，要让大家看见学习的榜样，看见努力钻研换来的业务与能力的提高得到政策的倾斜。
三、寻找我们的核心竞争力
E时代物业管理的提出，抓住了当时市场的热点，奠定了市场拓展的良好基础，但时至今日，仅仅两年的时间，我们再难对其有多大的依靠，“一招鲜吃遍天”的时代已经过去了，所以我们要不断地寻找新的亮点，不断摸索我们的核心竞争力。全国性的物业管理法规和全国性的物业管理招投标暂行办法，这两个条例和法规的出台，将有可能对行业产生重大而深远的影响。目前，物业管理招投标活动普遍存在招标程序不公开，物业管理企业之间恶性竞争、缺少必要的监督和评判机制。那么作为我们在这样的“乱世”当中可以寻得怎样的商机和突出的优势呢？那就是招投标中介代理和咨询
1、需求分析
作为规范的招投标，特别是招标方，首先必须正确认识清楚几个问题：
a）、管理质量与价格。
管理质量的高低与管理价格是成正比的。这句话都会说，但是要想在物业管理招投标中贯彻这句话就非常困难了。作为招标一方的主体——开发商都普遍具有“花小钱捡大便宜”的心理，讲究品牌和有实力的开发商由于不懂物业管理则最担心自己吃亏上当，花钱是其第二位才考虑的。
b）、市场行情与物业管理价格。
价格与市场联系非常密切，物业管理价格在相当程度上受到市场的制约。一是有些成本或费用受到市场的直接制约，例如一些备品备件、水电煤的价格等。这些费用物业公司无法自行决定。二是市场的间接制约。例如人员的工资费用虽然是由物业公司自行决定，但是决定的标准与人员的素质高低直接联系。过分低于市场行情将会导致优秀员工的流失。在实际评定中，将该投标企业承诺的服务标准与他的报价进行具体分析，做出是否科学的结论。而一般的开发商显然不可能具备这样的专业素质。
c）、投标价格中的可比因素和不可比因素。
物业管理价格组成比较复杂，不同的物业公司往往有自己的表达方式。因此常常会出现这些情况，各家的价格组成不一样，很难进行相互比较。如果一定要进行比较就应该将报价项目分成可比因素和不可比因素。能源费、维修费在投标中仅仅是一种预测，进行比较的实际意义并不大，可以划入不可比因素。需要比较的是人员费用、酬金和日常开支。按正确的比较方法，对于正确地选择物业公司具有相当重要的意义。
2、可行性分析
这点很大程度上要看即将出台的两个全国性法规，其中物管法规对新建小区是否必须进行招投标的支持力度，还有就是招投标法规对监督和评审的详细规定和进行招投标中介从业资格的限定等。如果从法规上限制物业自建自管的行为，引导物业管理项目进入市场，对培育良好的物业管理市场氛围无疑将起到积极的影响，引导市场趋向按质论价而不是过多地依赖于政府的行政干预。如果能像现在规定办理前期销售许可证必须取得物业管理委托合同一样，规定新建小区的物业管理必须实行公开的招投标，对从事招投标中介代理的推动作用将是巨大的。根据《中华人民共和国招标投标法》规定“专家不得少于成员总数的三分之一”。物业管理在进行招投标时，专家肯定不可能是任意指定的，而是应该通过行业部门的审核评定，一是协会组织二可能是行政主管部门。招投标条例一旦广泛推行，异地聘请专家的做法有利于公平，作为全国排头兵的深圳，
这种专家资源肯定是紧缺而紧俏的，同时这些专家资源掌握的市场信息也将是快人一步。所以，我们应当未雨绸缪，尽可能地、有目的性地培养和造就这样的专家资源，并且在协会中扩大影响。总之处在我们这样一个变化迅速、竞争激烈的时代，无论对企业还是个人都应当把自己放在社会和市场的大环境中去衡量自己，审视自己，必须与时俱进。个人应当把自己的命运和发展同企业的命运和发展联系起来，企业应当把以人为本的管理理念落到实处，因为我们的选择只有两种：一荣俱荣、一损俱损。