天安物业的危机和对策
□莫尚炎

古人云，人无远虑，必有近忧。企业如果看不到自己的缺陷，就会走下坡路

[编前语]：在2001年度公司中层干部述职报告会上，公司董事总经理莫尚炎先生作了题为“天安物业的危机与对策”的即兴演讲，演讲从八个方面深入剖析了企业目前存在的问题和危机，从思想上、观念上强化了广大员工特别是中层管理干部的危机意识、创新进取意识，在广大员工中产生了强烈的反响，起到了良好的的警示作用。本刊根据现场录音全文整理如下，且分两期刊载，以飨读者。
    各位员工，我们管理公司1994年成立，1995年1月23日我加盟管理公司，担任总经理一职至今已近8年。8年的时间，管理公司的发展有目共睹，对此，我们的董事长给予了充分的肯定，我们的顾客也就是我们的业主时常予以称赞，我们的主管部门也授予了我们很高的荣誉。但从客观上来说，作为一个成长型的企业，我们是不是各个方面的工作都做得比较好了呢？我们目前究竟处于一个什么样的现状？我们管理服务工作的哪些环节还存在问题？我们将如何持续改进？这是近几年来，特别是今年，我一直在思考的问题。
    古人云，人无远虑，必有近忧。企业如果看不到自己的缺陷，就会走下坡路。目前，我们企业正处于一个快速的发展期，企业规模在扩大，经营业绩在增长，但是，如果我们因为眼前暂时的成功就沾沾自喜，妄自尊大，而不能清醒地认识到我们所面临的危机，不能看到来自市场的压力和企业内部的危机，不能提前采取预警措施，不能有效提高我们自身的抗风险能力，总有一天，我们会被无情的市场所淘汰，被来自企业内部的固疾所拖跨。
    因此，为了提醒大家随时保持清醒的头脑，认清现状，今天，我不做述职工作的总结，而是选择了一个比较新的题目：“天安物业的危机与对策”，专门在此与大家一起来深入剖析和探讨。我希望我们的经理层，我们的经营领导班子，我们在坐的主管和我们所有的员工，要有危机意识，要能够正确去认识和应对企业面临的危机，使我们的企业在正常、健康的轨道上继续前进，这，就是我的目的。
    首先我们要搞清楚的是，我们面临的危机主要表现在有哪几个方面？总体上来讲，目前我们面临八大危机。
    一是来自于外部的危机，即来自于同行业的市场竞争压力。 
    外部的危机是我们企业在市场竞争和自身发展过程之中所必须面对的危机。行业在发展，竞争对手在进步，尤其是这几年，行业突飞猛进，管理服务模式层出不穷，理念日新月异，物管同行南征北战，东征西扩。我们回头看一看，我们有没有进步，我们的优势在哪里？我们的特点在哪里？我们的核心竞争力在哪里？大家都感到茫然。我们来看一看我们的同行，如万科、中海、中航。万科打的牌是什么牌，是“服务”，是“服务、服务、再服务”！最近，万科在上海又推出了一个“同心园”的服务理念，提出的仍然是“业主是圆心，一切以住户的需求为出发点和归宿”的核心客服理念；谈到中海，中海的“规模化扩张”、“氛围管理”、“一拖N”管理模式，中海的知名度和社会认知度，我们无法比拟；又如中航，同样是我们的学习榜样，中航物业的“经营型”发展模式及其成功的经营经验，以及在金融系统——工商银行后勤管理上的成功渗透，都是我们在日常管理和市场拓展过程中倍加关注和研讨的课题。
    回过头来，我们天安物业的核心竞争力是什么？我们的特点在哪里？在市场拓展和企业宣传中，我们希望“天安物业”的品牌广为人知，广为认知。我们也曾经在物业管理行业中拥有重要的一席之地，曾被称为深圳市“八大品牌物管企业”之一，但那已是1997年我们参加全国物业管理考评取得“全国城市物业管理优秀小区”时留下的烙印！五年过去了，这一切的荣誉与辉煌都已经成为过去，五年的发展中，我们认真地想一想，我们天安这几年一直在吃自己的老本，一直没有新的东西推出来，一直没有自己赖以傲立行业的优势和特点，一直没有形成自己的核心竞争力！虽然我们推出了“E时代物业管理”的概念，目前在深圳尚可，在内地却举步维艰。在这种情况下，我们的市场化道路、市场拓展如开展？我们的创新从何面来？我们企业的发展前景又如何构建？这就是我们企业面临的第一个压力——即来自外部的危机。
    第二个问题，是顾客的压力和规模的危机。
    物业管理靠规模出效益已是一个不争的事实，而顾客的认同与管理规模的扩展成正比。时至今日，我们号称管理面积逾两百万，但我们跟我们的同行比一比，中海的管理面积超过一千二百万，我们的邻居——金地也号称管到了一千万平方米！大家想一想，物业管理企业是微利行业，我们靠什么来提高企业经营效益？我们最根本的利润增长点在哪里？是规模的增长，是顾客的认同！规模越大，我们的管理成本就越低。而就我们现有的管理规模而言，我们能够在社会上取得良好的经济效益吗？我们的管理成本是否控制在合理的范围之内？是否就是行业最低？这些都是值得我们思考的问题。事实已经证明，由于我们的管理成本过高，规模不够，我们被迫放弃了许多势在必得的市场项目，直接造成了市场拓展步伐的缓慢。
    我们都知道，“沃尔玛”的成功靠规模，“麦当劳”的成功也是靠规模。我们要想参与市场竞争，我们要想接受市场的真正洗礼，我们要想在未来的市场竞争中占有自己的一席之地，我们就必须有效发挥自身的优势，合理控制管理成本，迅速促成管理规模的扩张。
    这是我们目前面临的两个来自于外部的压力。那么，我们内部是一个什么现状？内部的问题如何剖析？我曾给本次述职报告会定下一个基调，那就是我们经理在述职中要花一半的时间来找自己的问题，找自己部门的问题，找本人的问题，找公司的问题。刚才，我们的经理们在各自的述职报告中也看到了并谈到了一些内部存在的问题。那么，我们内部存在哪些问题呢？
    第一个内部危机，是我们的顾客需求的调查和研究不够
    我认为，内部第一个问题就是我们在顾客需求的调查和研究上存在着危机，首先是对顾客需求的了解和研究得不够。我记得在最近一次“顾客满意度”调查报告会上，我讲了个故事，今天再次讲给大家听。一个部门有两个异性同事，男同胞心生爱意，想去追求这个女同胞，用什么方式表示爱意呢？刚好圣诞节到了，那就送她一个圣诞帽吧！圣诞帽是送过去了，可是女同胞却一直不把这个圣诞帽戴起来。她的同事纳闷了：这么漂亮的圣诞帽你怎么不戴呢？女同胞说：这个圣诞帽我戴不了，帽子比我的头足足大了３号！这是为什么？因为这个男同胞买的圣诞帽是按照自己的头的大小来买的，所以女同胞肯定戴不了。
    我们从这个故事引申到我们的企业，我们是服务行业，顾客的需求是一切工作开展的前提和核心，我们也一直在倡导“以顾客为中心”的服务理念，但是，我们在开展每项工作、设计每一个服务项目的实际工作中，是否真正做到了“以顾客为中心”？我们所做的每一项工作，是否真正了解到了顾客的真正需求呢？我们考虑问题的出发点是站在方便自己的角度还是站在方便顾客的角度来考虑呢？我们目前是通过哪些渠道、哪些方式去征求、了解顾客的需求？我们提供的家政服务、维修服务是否让顾客实实在在感觉到了方便？
    去年，我们进行了两次顾客意见调查，也就是满意度调查，从调查的情况和结果来看，顾客的需求更多了，要求更高了，服务的层面更广了，这就要求我们所设计的每一个工作步骤，每一个服务程序，都要以顾客为中心，要紧紧把握住顾客的心理。而且“以顾客为为心”不能仅仅停留在口头上，我们要切实落实到每一项行动上去。以开展家政服务为例，我曾提出在开展有偿服务的时候，要量身定做，我们所谓的量身定做是什么？就是万科倡导的“个性化”服务，即关住和满足每一位顾客、每一位业主的个性需求。我们目前达到了这个要求吗？没有。这是我、我们的经理层、我们的主管乃至我们的全体员工应该认真思考的问题，驻外的管理处要考虑，深圳本部的管理处更要考虑。
    最近，物业管理行业又引进了一个新的服务概念——“首问责任制”。“首问责任制”的实质就是“以顾客为中心”，它的核心思想就是：顾客有需求需管理处解决或询问时，所接到或问到的第一位员工即“首问责任人”必须认真接待业主、住户，不得以 “不知道”、“不归我管”等任何借口推诿、拒绝、搪塞、应付，其负有解答、处理或联系相关部门解答、处理的责任。“首问责任制”所关注的就是顾客的感受，重视顾客的每一个需求，倡导“一个员工就是一个流动的物业公司”的服务理念。万科在上海提出的“同心园”的服务方向，精髓也在这里。因此，既然以顾客为中心，我们就需要深入了解顾客的需求，那么我们的管理处，应该采取什么方式、什么途径去了解顾客的需求？这是我们下一步需要认真研究的问题。我认为我们的管理处要逐步建立起一个了解顾客需求的程序，并把它程序化、规范化。因为，你不了解顾客的真正需求，闭门造车，想当然，即使你费了力气，耗了精力，甚至花了很多成本，结果只会事倍功半，适得其反。