企业的人力资源策略
                                 □李超平

企业人力资源管理的根本目的就在于结合企业战略发展的需要，获得企业所需要的能力水平或员工，并且创造条件以保证员工能投入地工作

    不管你承认与否，知识经济作为一种崭新的经济形态已经逐步侵入人们的生活。知识经济时代的到来，改变了人类社会的生存和发展方式，也对企业的生存和发展产生了很大的冲击。如何在新形势下把握新经济与全球化的发展趋势，提高企业的核心竞争力也就成为企业家们更为关注的话题。
    核心竞争力的主要倡导者Prahalad和Hamel曾经在《哈佛商业评论》上撰文指出，知识经济时代的企业更应该有效地组合和利用各种资源，建立自身的核竞争力，以保证企业能在激烈的竞争中占有一席之地。并且指出，一种资源要服务于企业的核心竞争力必须能够为客户增值，并且难于被竞争对手复制。企业的很多资源都能为企业和客户增值，包括人力资源。美国学者Huselid在1995年对968家企业的人力资源进行了调查，调查结果表明：企业在人力资源和高效工作系统方面每提高一个标准差，其离职率相应地下降7.05%，员工人均销售额会增长27044美元，公司的人均市场值和人均利润会相应地提高18641美元和3814美元。其他研究也表明，公司的成功与公司对人力资源的重视密切相关。并且由于人力资源系统是一个复杂的社会结构系统，其组成部分相互作用的精确机制很难被别的企业理解；人力资源系统的建立和生效需要很长的时间；同样的人力资源系统，在不同的企业可能会有不同的效果，这就使得企业凭借人力资源优势而建立起来的核心竞争力很难被其他的企业所模仿和复制。正是由于人力资源的增值性和难以复制性，使得越来越多的企业开始关注人力资源，并把它作为企业获取竞争优势的首要资源。此外，在知识经济时代，知识工作者成为企业生产和发展的主力军，他们为企业创造了最大的价值。并且，大部分知识工作者受过良好的教育，对事业成功的追求更为强烈，生活风格也会比较独特，他们的流动性也会更强。因此，如何引导他们更好地为企业服务就显得格外重要。正是在这种背景下，人力资源开始成为越来越多企业关注的重点。

什么是人力资源？
    尽管人力资源已经成为企业所关注的热点和重点，但对于什么是人力资源，究竟应该如何借助人力资源来为企业服务却一直是困扰实践界的问题？
    美国密歇根大学著名的人力资源管理专家Dave Ulrich认为，人力资源＝能力水平(Competence)×投入程度(Commitment)。所谓能力水平是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。但是在传统的人力资源管理过程，一般人们所关注的是员工的ksao，即Knowledge(知识)，Skills(技能)，Abilities(本领)and Others(其他)；而现在越来越多的公司开始关注员工的胜任特征，即能把表现优秀的员工和表现一般的员工区分开来的个体的深层潜在特征。
    越来越多的研究结果和实践也都表明，胜任特征比KSAo更能预测员工的成功。在评价员工的能力水平时，采用胜任特征比采用KSAo更合适。
    投入程度是指员工是否在工作中充分发挥了他们的能力，是否会不遗余力地为实现企业的目标而努力。一般来说，决定员工投入程度有两方面的因素：对员工的要求和对员工的支持。
    任何企业都会对员工的行为有一定的要求，这些可能来自企业本身，也可能来自员工所在的部门、上级、同事、下属、客户，甚至家庭和社会。在所有的这些要求，有些要求是合理的，但是也有一些要求是不合理的。而这些不合理的要求就会增加员工的负担，使得员工不能投入地为企业工作。同时任何企业都也必须给员工提供一定的资源和支持，这些资源和支持可能是来自企业、部门、上级、同事、下属、客户、家庭和社会。但有时企业给员工提供的资源和支持并不足以满足企业对员工的行为要求，在这种情况下员工也不能完全投入地为企业工作。要想让员工能投入地为企业工作，必须保证对员工的要求是合理的，并向员工提供相应的资源和支持，确保员工所拥有的资源和支持满足对他们的要求。
    员工的能力水平和投入程度共同决定企业的人力资源水平。如果能力水平比较高，但是投入程度不够，整体的人力资源水平不会很高；同样，即使投入程度很大，但如果能力水平不高的话，整体的人力资源水平也会受到影响。评价一个企业、部门或团队的人力资源，应该既考虑员工的能力水平，也考虑员工的投入程度。只要当员工的能力水平比较强，而且投入程度也比较大的时候，企业的人力资源水平才会比较高。

企业的人力资源策略
    从人力资源的定义可以看出，企业人力资源管理的根本目的就在于结合企业战略发展的需要，获得企业所需要的能力水平或员工，并且创造条件以保证员工能投入地工作。
１、获得企业所需的能力水平
    员工的能力水平必须与企业的发展战略一致。如果光有战略，而员工不具备相应的能力水平，企业很难完成自己的战略目标；反之即使企业员工的能力水平非常高，但是如果与公司的发展不是很一致的话，可能也不会给企业创造多大的价值，甚至会与企业的发展方向和目标背道而驰。因此，一定要根据企业战略发展的需要制定相应的人力资源规划，通过职位分析或者建立胜任特征模型（Competency Model）等方法来确定企业究竟需要多少员工，需要员工具备哪些能力。并且，应建立相应的评价体系来对员工或者候选人进行评价。然后，采用合适的方式来获取企业所需要的员工或能力水平。一般来说，企业可以通过招聘、培训和培养、外借、解聘和保留等方式来获取所需要的员工或能力水平。
    招聘——如果员工的能力水平不能满足企业战略发展的要求，常用的方法之一就是招聘。通过招聘，可以使企业很快地获得所需要的员工。但是采用这种策略的前提条件之一是，市场上能找着符合公司要求的人才，并且可以通过招聘的方式使这些人才加入到公司中来。同时，为了保证企业能招聘到合适的人员，一定要在招聘之前采用科学的方法来确定对候选人的评价指标。然后，采用科学的方法，包括自传资料、心理测验、面试和情境模拟等，来对候选人进行客观公正的评价。
培训——培训和培养也是公司获取所需能力水平的重要手段之一。Motorola和General Electric每年都在员工的培养上投入巨资，以帮助员工学习掌握新的知识和技能。为了保证培训的效果，一般在进行培训之前应进行培训需求分析，以确定应该对哪些员工进行培训，进行什么内容的培训；然后，根据培训需求分析的结果确定合适的培训方式，并一定要对培训的效果进行评估；最后，要创造条件以保证员工能把所学的内容用到自己的工作上去。
    外借——有时企业特别需要某方面的人才，但是却又很难招聘，或通过培训解决问题。这时还可以考虑外借，即借助专业的机构来帮助企业解决相应的问题，具体的方式包括聘请专业咨询公司、外包（Outsourcing）、建立联盟等。使用外借这种方式时，企业必须选择正确的合作伙伴。
    同时，一定要学会利用这些专业机构，通过与这些机构的交往学会他们处理问题的方式、方法和过程，而不能过分依赖这些专业机构。尤其是在与咨询公司打交道的时候，必须吸收他们的工作思路和方法，而不是被动地接受他们提供的内容。
辞退——获取和培养人才对于企业来说特别重要，但是有时企业也不得不做出艰难的抉择——裁员或解雇。有时是由于企业的业务发展需要，必须对现有的人员队伍进行调整；有时是原来能胜任工作的员工，由于不能掌握新的方法和技能而不能胜任现在的工作等等。在这些情况下，企业可以考虑辞退相应的员工。作为管理人员必须果断地做出这些决策，但是也一定要让员工知道为什么辞退他们，并保证整个过程的公平性和合法性。
    留人——能够获得企业所需要的能力水平或者人员，无疑是一件喜事。但是，如何留住员工也是企业必须重视的工作。国外的某家银行曾经花了三年时间来培养自己的信贷员，内容包括正规的课堂培训、工作轮换等。然而，大部分员工在接受完培训后却跳槽到了另一家银行。公司花在这些员工身上的投资不仅没有得到回报，而且还为竞争对手培养了人才。因此，公司一方面要尽力提高员工的能力水平，另一方面也要想方设法来保留自己的员工，尤其是关键员工。
２、增加员工的投入程度
    获取公司所需的能力水平或员工，对于公司的战略发展来说确实特别重要。但是，如何保证员工能够投入地工作则更为重要。一般来说，可以采用如下的方面的策略来增加员工的投入程度。
    合理的要求——员工不能投入地工作，在很大程度是因为公司对员工的要求不太合理，比如要求太高，要求不明确，对员工的要求不能给公司创造任何价值等等。任何公司都会对员工有一些要求，但是公司向员工提出的要求可能超过员工所能应付和处理的范围，使得员工超负荷工作，或者根本不能应对；公司向员工提出的要求也可能根本不能给公司创造任何价值，比如让员工参加一些对他们来说没有意义的会议，递交一些没有任何用处的报告等等；或者公司向员工提出的要求可能并不是特别明确，使得员工无所适从；或者向员工提出的要求主次不分、没有重点，使得员工没有把主要精力花在重要的工作等等。要成功地解决这些问题，需要公司采取措施来使公司对员工的要求合理化。公司应根据战略业务发展的需要，定期不定期地对公司业务流程和组织结构进行审查，并根据需要进行业务流程重组和组织结构调整，减少一些不必要的业务流程和管理层级，使公司的业务流程更为畅通和简洁。同时，公司还可以借助职位分析来明确每位员工的职责，并通过引进绩效管理系统来确定公司对每位员工每一阶段的要求，使得公司对员工的要求具体化。

足够的资源和支持　
    一方面公司会向员工提出合理的要求，另一方面公司也应该向员工提供相应的资源和支持，为顺利开展工作扫除障碍，创造良好的工作环境。
    首先，公司应该为员工提供良好的工作设备和条件。在条件许可的情况下，应尽量引进新的技术、设备和流程。比如，可以引进ＥＲＰ系统、ＭＩＳ系统以提高员工的工作效率。
    其次，为员工创造良好的工作氛围，企业应该树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源；根据战略业务发展的需要等建立自己的企业文化；定期对团队和部门工作气氛进行调查诊断，以建立良好的部门和团队工作气氛；制定相应的政策和制度，以保证员工的工作——生活的平衡。
    其三，制定清晰的战略发展目标，并让员工熟悉公司的战略发展目标。在公司内部应该尽量共享信息，让员工了解公司的情况，知道对他们的要求，以及为什么要对他们有这样的要求。然而，管理人员经常非常重视需要员工做什么，往往忽视了让员工知道为什么要这么做，不能让员工认同公司的发展目标，进而影响员工的投入程度。
    其四，对员工的工作进行设计和再设计，让员工的工作具有挑战性，并且最好能在一定的范围内让员工控制自己的工作进程，比如灵活工作时间、工作丰富化等。国外曾经做了一个实验，让生产线上的员工自己控制整个生产过程。管理人员开始担心，这种做法会影响整体的工作效率和结果。结果表明，员工的工作效率比实验之前有了显著的提高。
    最后，员工的付出也应该得到回报，公司应该高度重视薪酬系统的建立，以保证股东、管理层和员工都能从公司的盈利中获利。